Plataformas se han convertido en uno de los más importantes modelos de negocio de la 21 st siglo.
En nuestro libro recientemente publicado , dividimos todas las plataformas en dos tipos: las plataformas de innovación permiten a las empresas de terceros agregar productos y servicios complementarios a un producto o tecnología central.
Entre los ejemplos destacados se incluyen los sistemas operativos Google Android y Apple iPhone, así como los servicios web de Amazon. El otro tipo, las plataformas de transacciones , permiten el intercambio de información, bienes o servicios. Los ejemplos incluyen Amazon Marketplace, Airbnb o Uber.
Cinco de las seis empresas más valiosas del mundo están construidas alrededor de este tipo de plataformas. En nuestro análisis de datos que datan de hace 20 años, también identificamos 43 compañías de plataformas que cotizan en bolsa en Forbes Global 2000.
Estas plataformas generaron el mismo nivel de ingresos anuales (alrededor de $ 4.5 mil millones) que sus contrapartes que no son plataformas, pero utilizaron la mitad de Número de empleados. También tuvieron el doble de ganancias operativas y valores de mercado y tasas de crecimiento mucho más altos.
Sin embargo, crear una plataforma de negocios exitosa no es tan fácil. Lo que llamamos “plataforma” se ha parecido a un acaparamiento de tierras, donde las empresas sienten que tienen que ser las primeras en moverse para asegurar un nuevo territorio, explotar los efectos de la red y levantar barreras de entrada. Los frenéticos esfuerzos de Uber para conquistar todas las ciudades del mundo y el deseo de Airbnb de permitir compartir habitaciones a escala global son los dos ejemplos recientes más obvios.
El problema es que las plataformas fallan a un ritmo alarmante. Al identificar las fuentes de falla, los gerentes pueden evitar los errores obvios.
Para comprender por qué y cómo fallan las plataformas, tratamos de identificar tantas plataformas estadounidenses fallidas como sea posible en los últimos veinte años que compitieron con las 43 plataformas exitosas. Las fallas 209 nos permitieron extraer algunas lecciones generales sobre por qué las plataformas luchan.
Vida Media de las Plataformas
La vida media de las plataformas fallidas es de solo 4,9 años. Muchas plataformas de economía de conciertos colapsaron en 2-3 años porque no tenían suficientes usuarios o fondos.
Dada la necesidad de bolsillos profundos, no debería sorprender que las empresas independientes tendieran a tener vidas más cortas que las que se adquirieron o lanzaron como parte de una empresa o consorcio de empresas más grande. Las empresas independientes tenían una duración promedio de solo 3,7 años. Las empresas adquiridas, que generalmente tenían balances más sólidos, eran capaces de luchar más tiempo (un promedio de 7,4 años), mientras que las empresas que formaban parte de entidades más grandes tenían un promedio de supervivencia.
Agrupamos los errores más comunes en cuatro categorías: (1) fijación de precios erróneos en un lado del mercado, (2) falta de confianza en los usuarios y socios, (3) rechazo prematuro de la competencia y (4) ingreso demasiado tarde.
Los investigadores han estudiado extensamente las decisiones de fijación de precios, pero los gerentes aún se equivocan. Una plataforma a menudo requiere la suscripción de un lado del mercado para alentar al otro lado a participar. Pero saber qué lado debe cobrar y qué lado debe subvencionarse puede ser la decisión estratégica más importante para cualquier plataforma.
Las empresas pueden tener que arrojar precios de sentido común por la ventana cuando dos o más plataformas están compitiendo para crear un efecto de red.
Por ejemplo, Sidecar fue pionero en el modelo de viajes compartidos entre pares antes que Uber y Lyft, pero nunca se convirtió en un nombre familiar. Deliberadamente persiguió la innovación y una estrategia conservadora de lento crecimiento para ser financieramente responsable. La falla fatal no era reconocer la importancia de atraer a ambos lados de la plataforma.
Sidecar también recaudó mucho menos capital de riesgo que Uber y Lyft, y no pudo atraer suficientes conductores y pasajeros para sobrevivir mucho más allá de la fase de inicio. Por supuesto, Uber y Lyft han perdido miles de millones de dólares y, aunque ambos se han hecho públicos, es posible que nunca generen ganancias o sobrevivan como negocios viables.
Obtener el precio correcto es necesario en cualquier plataforma, aunque no es suficiente para el éxito. Las plataformas también requieren que dos o más partes, que pueden o no conocerse, se conecten. Por lo tanto, construyendo confianzaes esencial; Esto generalmente se hace a través de sistemas de calificación, mecanismos de pago o seguros.
En ausencia de confianza, los jugadores en la plataforma tienen que dar un salto de fe. Uno de los mayores fracasos en esta categoría fue eBay en China. eBay fue el primer motor, con una participación dominante en China a principios de la década de 2000. Pero Alibaba se hizo cargo del mercado. La principal fuente del fracaso, confió el CEO de eBay China en una entrevista, fue que “el mayor problema de eBay … era la confianza”. eBay confió en PayPal, que fue diseñado como un sistema de pago, muy parecido a un banco.
Para los consumidores chinos que no están familiarizados con el comercio electrónico, eso no fue suficiente. Alipay de Alibaba utilizó un modelo de depósito en garantía (que no liberó el pago hasta que el consumidor estuvo satisfecho). Esto neutralizó la ventaja inicial de eBay, y Alibaba rápidamente capturó la mayor parte del mercado.
Un error común sobre las plataformas es que una vez que el mercado se inclina a su favor, usted será el ganador a largo plazo. A menudo esto es cierto. Pero hay una mejor manera de pensar en los mercados con propinas: es la oportunidad del ganador de perder.
Hubris, junto con el exceso de confianza y la arrogancia, por nombrar algunos rasgos mal dirigidos, puede producir fallas espectaculares. Por ejemplo, los navegadores eran una plataforma de innovación clásica: los webmasters tenían que optimizar sus sitios web para explotar las funciones clave en un navegador. C
Cuando Internet Explorer de Microsoft capturó cerca del 95% del mercado en 2004, los expertos proclamaron que la guerra de los navegadores había terminado, el mercado había caído y Microsoft había ganado. Haría falta un error monumental para que Microsoft perdiera, pero esto es exactamente lo que sucedió. Microsoft tardó casi una década en perder su posición de liderazgo: la ejecución extremadamente pobre del producto entre 2004 y 2008 permitió la aparición de Firefox; y luego la innovación de productos inferior entre 2008 y 2015 abrió la puerta al Chrome de Google.
Quizás el error más clásico de la plataforma es perjudicar al mercado. El mercado de teléfonos inteligentes ilustra cómo los excelentes productos más todos los recursos en el mundo aún pueden conducir al fracaso cuando la entrada es demasiado tarde . Aquí nuevamente, Microsoft fue el hijo del cartel del fracaso. A pesar de miles y miles de millones de dólares en inversiones durante una década, el teléfono Windows de Microsoft murió. Entrar al negocio cinco años después de Apple, y tres años después de Google, significó que Microsoft perdió la ventana de la plataforma y nunca se recuperó.
Estas son las conclusiones clave de nuestra investigación sobre por qué fallan las plataformas:
Primero, dado que muchas cosas pueden salir mal en un mercado de plataformas, los gerentes y los empresarios deben hacer esfuerzos concertados para aprender de los fracasos . A pesar de las enormes oportunidades al alza que ofrecen las plataformas, la búsqueda de una estrategia de plataforma no necesariamente mejora las probabilidades de éxito como empresa.
En segundo lugar, dado que las plataformas son impulsadas en última instancia por los efectos de la red, los mayores desafíos siguen siendo obtener los precios correctos e identificar qué partes subvencionar . La gran idea de Uber (y el gran fracaso de Sidecar) fue reconocer el poder de los efectos de red para impulsar el volumen al reducir drásticamente los precios y los costos en ambos lados del mercado.
Si bien Uber todavía está luchando para que la economía funcione (y aún puede fracasar como negocio), Google, Facebook, eBay, Amazon, Alibaba, Tencent y muchas otras plataformas comenzaron subsidiando agresivamente al menos un lado del mercado y lograron la transición a altas ganancias.
Tercero, es importante poner la confianza al frente y al centro .
Pedir a los clientes o proveedores que den un salto de fe, sin historial y sin conexiones previas con el otro lado de un mercado, generalmente es pedir demasiado a cualquier negocio de plataformas. El fracaso de eBay para establecer mecanismos para generar confianza en China, como lo hizo Alibaba con Taobao, es un error que los gerentes de plataforma pueden y deben evitar.
Cuarto, aunque parezca obvio, el tiempo es crucial .
Es preferible llegar temprano, pero no hay garantía de éxito: recuerde Sidecar. Llegar tarde puede ser mortal. El retraso catastrófico de Microsoft en la construcción de un competidor para iOS y Android es un buen ejemplo.
Finalmente, la arrogancia puede conducir al desastre . Desestimar a la competencia, incluso cuando tienes una ventaja formidable, es inexcusable. Si no puede mantenerse competitivo, ninguna posición en el mercado es segura. La terrible ejecución de Microsoft con Internet Explorer es un ejemplo obvio.